Veste habilement posée sur sa chaise pour laisser croire qu’il est là, pauses à rallonge, dossiers qui ne sont jamais bouclés à temps… Pas de doute, il y a un flemmard dans votre service. Même si le rendement de l’équipe reste globalement bon, un manager doit s’attaquer à cet élément perturbateur. Plus de 50% des salariés estiment, en effet, que la charge de travail est mal répartie au sein de leur équipe, selon une enquête réalisée par la Cegos en 2011. Mais pour le combattre, il va falloir adopter votre réponse selon le profil de flemmard auquel vous avez affaire. Il en existe cinq : le jeune de la génération Y, le pistonné, le démotivé, le dissimulateur et le fumiste.
1. Le jeune de la génération Y : assouplissez les règles, mais restez présent
Individualiste, il semble réfractaire à toute autorité, n’hésite pas à partir plus tôt que le reste de l’équipe... Et pourtant, le jeune de la génération Y n’est pas aussi désengagé qu’il y paraît. Ce qui est pris pour de la désinvolture est lié, en fait, à un décalage de culture. Ce trentenaire a d’autres échelles de valeur : il vit dans l’immédiateté, veut de l’adrénaline et du retour sur investissement. C’est à l’entreprise de s’adapter car lui ne le fera pas. Règle de base : acceptez son fonctionnement iconoclaste dès lors qu’il atteint ses objectifs. Il est probablement plus productif que la moyenne et le temps de présence n’a pas de sens pour lui. Optez pour des feed-backs réguliers (l’entretien annuel d’évaluation lui semble dépassé), des objectifs motivants ou même des défis (organiser un événement commercial dans un endroit décalé, par exemple). Expliquez-lui qu’il sera évalué sur ses résultats… et sanctionnez s’ils ne sont pas à la hauteur.
2. Le pistonné : gardez les coudées franches
Depuis que le neveu du directeur a intégré votre service, rien ne va plus. S’estimant au-dessus de la mêlée, il s’absente pendant des heures, multiplie les coups de téléphone privés, bâcle ses dossiers… Et si vous tentez de vous opposer à lui, il laisse planer la menace de se plaindre à la direction. «Par peur de représailles, beaucoup de managers préfèrent ne rien faire, remarque Françoise Donant, consultante en ressources humaines. En agissant ainsi, vous seriez doublement victime : de son comportement, préjudiciable pour votre service, et de son «protecteur», qui vous reprochera d’avoir laissé ternir son image.» Faites-lui comprendre que ses «appuis» ne seront pas éternels et recadrez-le dès qu’il dépasse les bornes. Il doit sentir que vous ne faiblirez pas. Il persiste? Informez-en par écrit son protecteur. Si vous n’obtenez aucune aide de sa part, vous aurez au moins exercé votre devoir d’alerte et ne pourrez pas subir de reproches par la suite.
1. Le jeune de la génération Y : assouplissez les règles, mais restez présent
Individualiste, il semble réfractaire à toute autorité, n’hésite pas à partir plus tôt que le reste de l’équipe... Et pourtant, le jeune de la génération Y n’est pas aussi désengagé qu’il y paraît. Ce qui est pris pour de la désinvolture est lié, en fait, à un décalage de culture. Ce trentenaire a d’autres échelles de valeur : il vit dans l’immédiateté, veut de l’adrénaline et du retour sur investissement. C’est à l’entreprise de s’adapter car lui ne le fera pas. Règle de base : acceptez son fonctionnement iconoclaste dès lors qu’il atteint ses objectifs. Il est probablement plus productif que la moyenne et le temps de présence n’a pas de sens pour lui. Optez pour des feed-backs réguliers (l’entretien annuel d’évaluation lui semble dépassé), des objectifs motivants ou même des défis (organiser un événement commercial dans un endroit décalé, par exemple). Expliquez-lui qu’il sera évalué sur ses résultats… et sanctionnez s’ils ne sont pas à la hauteur.
2. Le pistonné : gardez les coudées franches
Depuis que le neveu du directeur a intégré votre service, rien ne va plus. S’estimant au-dessus de la mêlée, il s’absente pendant des heures, multiplie les coups de téléphone privés, bâcle ses dossiers… Et si vous tentez de vous opposer à lui, il laisse planer la menace de se plaindre à la direction. «Par peur de représailles, beaucoup de managers préfèrent ne rien faire, remarque Françoise Donant, consultante en ressources humaines. En agissant ainsi, vous seriez doublement victime : de son comportement, préjudiciable pour votre service, et de son «protecteur», qui vous reprochera d’avoir laissé ternir son image.» Faites-lui comprendre que ses «appuis» ne seront pas éternels et recadrez-le dès qu’il dépasse les bornes. Il doit sentir que vous ne faiblirez pas. Il persiste? Informez-en par écrit son protecteur. Si vous n’obtenez aucune aide de sa part, vous aurez au moins exercé votre devoir d’alerte et ne pourrez pas subir de reproches par la suite.
3. Le démotivé : bâtissez de nouvelles perspectives
Pas d’augmentation, un DIF refusé, la promesse de participer à un salon non tenue et un nouveau bureau tristounet. Démotivée, cette assistante export chez un fabricant de meubles s’était promise de ne plus accomplir la moindre tâche hors de son périmètre. Dans pareil cas, la plupart des managers pensent que la motivation reviendra d’elle-même. A tort. Lorsqu’un salarié est entré en «résistance», il faut agir vite car cette démobilisation peut dégénérer en absentéisme : selon une étude d’Alma Consulting Group, 14% des démotivés finissent par se mettre en arrêt. Que ce passage à vide soit dû à des frustrations ponctuelles ou à l’usure après dix ans au même poste, il faut pousser le collaborateur à rebondir. Tout d’abord, proposez-lui un déjeuner dans un bon restaurant par exemple, pour lui montrer l’intérêt que vous lui portez. Laissez-le s’exprimer sur son ressenti et ses attentes, puis faites-lui des retours positifs sur son travail, mais sans en faire trop : «Il faut éviter l’incohérence entre beaucoup de compliments et pas de promotion», observe Françoise Donant. Ensuite, faites-le réagir. Proposez-lui de revoir les objectifs de son poste, d’identifier les évolutions possibles... Ne lui dites surtout pas qu’il sera prioritaire. Vous risqueriez de ne pas pouvoir tenir vos promesses.
4. Le dissimulateur : montrez que vous n’êtes pas dupe
Pour faire illusion, il occupe l’espace, entretient ses réseaux, intervient allègrement en réunion, raconte avec moult détails des actions qui n’ont, en réalité, pris que peu de temps... «Il faut deux ou trois ans pour le démasquer dans une grande entreprise», estime un manager à la Société générale, qui a été confronté à ce profil. Le piège à éviter : ignorer le problème tant que le service fonctionne bien dans l’ensemble, car les autres salariés finiront par s’épuiser et par contester votre leadership. Le mieux est de le convoquer à un entretien de recadrage. Pas suffisant? Mettez en place des indicateurs individuels : réception des appels, rédaction des comptes-rendus de réunion, archivage des factures... Il doit se sentir «pisté». Autre variante, le time-sheet (feuille de temps) : il s’agit de noter ce qu’on a fait tout au long de la journée, y compris le nom de ses interlocuteurs en cas de rendez-vous. Mais ce dispositif doit s’appliquer à tout le service.
5. Le fumiste : brandissez la menace d'une sanction
Retardataire chronique, le fumiste bâcle tout et se montre souvent très procédurier. Dès qu’il le peut, il rappelle que ce qu’on lui demande ne fait pas partie de son périmètre. Inutile d’agir frontalement avec lui, cela ne donnera aucun résultat. Pour l’obliger à changer, vérifiez tout ce qu’il fait et mettez en place des entretiens de progrès au cours desquels vous analyserez ses points forts, ses points faibles et vous lui fixerez des objectifs pour la fois suivante. Soyons honnête, vous risquez d’y consacrer du temps mais s'il s'agit d'un salarié qui n’est pas conscient de son manque de sérieux, cela peut fonctionner. Si malgré vos efforts, il persiste, rédigez un compte-rendu après chaque entretien, en mentionnant qu’aucun progrès n’a été accompli. Au mieux, cela provoquera chez lui un sursaut. Sinon, au bout de quelques mois, entamez une procédure de séparation avec, à l’appui, le dossier que vous aurez ainsi constitué.
Sandrine Weisz
Pas d’augmentation, un DIF refusé, la promesse de participer à un salon non tenue et un nouveau bureau tristounet. Démotivée, cette assistante export chez un fabricant de meubles s’était promise de ne plus accomplir la moindre tâche hors de son périmètre. Dans pareil cas, la plupart des managers pensent que la motivation reviendra d’elle-même. A tort. Lorsqu’un salarié est entré en «résistance», il faut agir vite car cette démobilisation peut dégénérer en absentéisme : selon une étude d’Alma Consulting Group, 14% des démotivés finissent par se mettre en arrêt. Que ce passage à vide soit dû à des frustrations ponctuelles ou à l’usure après dix ans au même poste, il faut pousser le collaborateur à rebondir. Tout d’abord, proposez-lui un déjeuner dans un bon restaurant par exemple, pour lui montrer l’intérêt que vous lui portez. Laissez-le s’exprimer sur son ressenti et ses attentes, puis faites-lui des retours positifs sur son travail, mais sans en faire trop : «Il faut éviter l’incohérence entre beaucoup de compliments et pas de promotion», observe Françoise Donant. Ensuite, faites-le réagir. Proposez-lui de revoir les objectifs de son poste, d’identifier les évolutions possibles... Ne lui dites surtout pas qu’il sera prioritaire. Vous risqueriez de ne pas pouvoir tenir vos promesses.
4. Le dissimulateur : montrez que vous n’êtes pas dupe
Pour faire illusion, il occupe l’espace, entretient ses réseaux, intervient allègrement en réunion, raconte avec moult détails des actions qui n’ont, en réalité, pris que peu de temps... «Il faut deux ou trois ans pour le démasquer dans une grande entreprise», estime un manager à la Société générale, qui a été confronté à ce profil. Le piège à éviter : ignorer le problème tant que le service fonctionne bien dans l’ensemble, car les autres salariés finiront par s’épuiser et par contester votre leadership. Le mieux est de le convoquer à un entretien de recadrage. Pas suffisant? Mettez en place des indicateurs individuels : réception des appels, rédaction des comptes-rendus de réunion, archivage des factures... Il doit se sentir «pisté». Autre variante, le time-sheet (feuille de temps) : il s’agit de noter ce qu’on a fait tout au long de la journée, y compris le nom de ses interlocuteurs en cas de rendez-vous. Mais ce dispositif doit s’appliquer à tout le service.
5. Le fumiste : brandissez la menace d'une sanction
Retardataire chronique, le fumiste bâcle tout et se montre souvent très procédurier. Dès qu’il le peut, il rappelle que ce qu’on lui demande ne fait pas partie de son périmètre. Inutile d’agir frontalement avec lui, cela ne donnera aucun résultat. Pour l’obliger à changer, vérifiez tout ce qu’il fait et mettez en place des entretiens de progrès au cours desquels vous analyserez ses points forts, ses points faibles et vous lui fixerez des objectifs pour la fois suivante. Soyons honnête, vous risquez d’y consacrer du temps mais s'il s'agit d'un salarié qui n’est pas conscient de son manque de sérieux, cela peut fonctionner. Si malgré vos efforts, il persiste, rédigez un compte-rendu après chaque entretien, en mentionnant qu’aucun progrès n’a été accompli. Au mieux, cela provoquera chez lui un sursaut. Sinon, au bout de quelques mois, entamez une procédure de séparation avec, à l’appui, le dossier que vous aurez ainsi constitué.
Sandrine Weisz
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